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生産現場を見ていると、自工程は与えられた作業をただこなすだけの場と化して、検査は後工程の検査部門が実施するというやり方がまかりとおっている。
これでは、もし検査体制に不備があると、不良品のままお客様のところに渡ってしまう。 モノをつくっている以上、ある程度の不良率は仕方がないという人もいる。
けれども、検査により不良率を低く抑えようという考え方では、不良品は決してなくならない。 一つひとつの工程それぞれが自分の作業を責任をもって処理し、検査も自分で実施する。
後工程には不良品を流さないという体制で取り組まないと、不良品ゼロは難しい。 不良品はたとえ一個でも絶対に後工程に流さないという、自工程の作業と品質を自己完結型で保証するのが原則だ。
もし不良品が発生した場合には、ラインを止め、原因をきちんと究明したうえで、改善する。 これがT生産方式の考え方だ。
「前工程は神様であり、後工程はお客様」。 こう考えれば、自工程への取り組みも自ずと変わってくるはずだ。

言われてやるのではなく、自工程には絶対の責任を持たなければならない。 難しいケースが多い。
結局は閉鎖したり、遊ばせてしまう。 これが過剰設備として経営を圧迫する要因にもなる。
今日では、市場の変化があまりにも早く、いちいち工場をつくったり、ラインを新設しているようでは市場のスピードに追いつけない。 当然リスクも大きすぎる。
T生産方式の考え方は、何種類かの製品をつくる場合、それぞれに専用のラインをつくるのではなく、一つの生産ラインで、複数の製品をどんな順番ででも組み立てられるように考える。 この際大切なのは、一本の生産ラインで、午前中はＡ、午後はＢという方式ではない。
一本のラインの上をＡやＢやＣが、生産計画に則って、次々と流れるように工夫をしている。 新製品についても同様で、新たに専用ラインをつくるのではない。
最小限の設備や工具をつけ加えるだけで、既存の生産ラインへの組み込みを考える。 専用ラインの新設に比べて、当然、多くの工夫や段取りの大幅な見直しが必要になってくる。
それでも、こちらのほうがはるかにコストもかからないし、より汎用性の高い生産ラインができるというものだ。 これからの工場というのは、どんな新製品であっても、すぐに量産できるだけの力がないと役目を果たしているとは言えない。
工場は「多能工場」への転換が求められるし、働いている人も単能工から「多能工」への転換が求められている。 とても困難なチャレンジと思えるかもしれないが、多能工場と多能工の組み合わせができれば、どんなモノでも製品化できる。
そこには過剰設備や過剰一雇用という言葉が入る余地はない。 考えるのはスタッフが担当し、ラインは言われたとおりにつくればいいという考え方がある。

それでは必ず失敗する。 実際には「いかに安く、いいモノをつくるか」は、現場での試行錯誤の繰り返しからしか生まれてこない。
そのためにはモノづくりを通じて、人を実践訓練できちんと育てていくしかない。 だから、身につける能力や目標を「星取り表」を使って、はっきりと明示して、全員がチャレンジできる体制をつくっていく。
そうすれば、多能工の育成も可能になってくる。 しっかり仕事をしているように見えても、実際には作業者の動きは「ムダ」と「作業」で構成されている。
さらに「作業」の中味は、付加価値のない作業と付加価値を高める作業で成り立っていると、厳密に考えるのがT生産方式だ。 付加価値を生まない作業というのは、部品がどこにあるのかと探し歩いたり遠くから運んでくる作業をいう。
改善を重ねて、ムダ（すぐに廃止できる作業）や付加価値を生まない作業を徹底的に省き、付加価値の高い作業割合を向上させる。 「動き」を「働き」にする努力なしには、コストダウンは実現しない。
コストダウンというのは、単に安く仕入れるとか、人を減らすというのではない。 仕事のなかに隠れている無数のムダを一つひとつ潰して初めて可能になってくる。
そのためには、生産現場で働いている一人ひとりが、持てる能力をフルに活かして、なおかつ作業のムダを徹底的に省いていく努力が欠かせない。 T生産方式は、ヒトが持っている「知恵」に絶対の信頼をおき、生産ラインで働く一人ひとりが知恵を活かして、日々作業を改善するシステムで成り立っている。

何も考えずに、ただ上から言われた指示だけを日々繰り返していく生産方式に比べ、どちらがよりやりがいがあり、人が育つかは歴然とし新しく入ってきた人の場合、作業そのものに慣れていないため、当然時間がかかる。 他の人がやっている仕事を見て、早くできるように頑張れと、ただ叱咤激励しても仕方がない。
上司が手順やコツをきちんと教え込む。 Tの場合は、新人についても「三日で一人前にする」ようにしている。
もしそれができないようならば、仕事を教える側に欠陥があると考える。 アウトソーシングについても、何でも外注のほうが安いと考えがちだが、決してそうではない。
もし設備やヒトに余力さえあれば、社内でつくったほうが得なものも多い。 まずは隠れたムダを省く。
ムダを省いて、余力を生み、その余力で付加価値の高い部品を内製化する。 ここにも利益のもとがある。
自社の余力も知らず、余力を生み出す努力もしないで、ただ外注するだけでは、決して人は育たない。 よって個人差も出てくる。
「タクトタイム」とは、一個あるいは一台を、何分何秒でつくらなければならないかという時間を言う。 タクトタイムは、一日の稼働時間を、一日当たりの必要個数で割れば算出できる。
T生産方式の柱の一つに「自働化」という考え方がある。 O氏の造語である。
自動化ではなく、「ニンベン」をつけて「自働化」としたところに、大きな意味がある。 元来はT氏が発明した自働織機を源にしている。

同氏の自働織機は、経糸が一本でも切れたり、横糸がなくなると、すぐに機械が止まる仕組みになっている。 だから不良品が生産されるケースは一切ない。
同様にTの機械設備のほとんどには、なんらかの安全装置をつけて、少しでも異常があれば機械が自動的に止まるように工夫されている。 安全装置をつけていなければ、たとえ異常があったとしても、機械は動いてしまい、結果的に多くの決められたタクトタイムに対して遅れるのは、習熟度ももちろんだが、作業のやり方にムダがあるからだ。
これはライン全体にも言える。 タクトタイムがあって初めて、ラインの仕事の進め方がどのレベルにあるのか、ムダはないのか、習熟度はどうなのかといった問題が、はっきりとわかるようになる。
それに対して、大量生産方式により商品単位で生産時間を設定した場合には、時間内に必要な数をつくったかどうかはわかったとしても、作業の一つひとつを検証するシステムがない。 そのために、本当に効率のいい作業ができたかどうかが測定できない。
つくり方に本当にムダがないかをつかむためにも、ただ「時間に間に合った、間に合わない」だけではなく、ライン単位・一個単位のタクトタイムが理想的だ。 不良品を生産してしまう。
機械に対する、不良品を生まない工夫を指して「ニンベンのある自働化」という言い方をしている。 自働化は同時に、他の効果も持つ。

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